‘35년 사기극’ 펼친 토요타···숨겨진 비밀은?

 

사람들을 최대 몇 년이나 속일 수 있을까요?

 

사안에 따라 다르겠지만 길어야 5년? 10년?

 

그런데 무려 35년이나 사람들을 속여왔다면 믿을 수 있을까요? 그것도 세계 1위가?

 

놀랍게도 일본 최고 기업으로 꼽히는 도요타 이야기입니다. 세계 1위 완성차 업체인 일본 도요타자동차그룹이 계열사 한 곳이 아니라 그룹 차원에서 전세계인을 무려 35년이나 속여왔다가 들통난 것인데요. 도대체 왜 이런 일이 벌어졌을까요? 또 이번 사건이 주는 교훈을 뭘까요? 그리고 도요타 사례와 비슷한 회사가 떠오르는데요. 어떤 회사일까요?

 

도요타 그룹의 부정이 알려진 것은 비교적 최근입니다. 지난 1월 30일 토요타자동직기가 디젤 엔진 3종의 성능을 조작한 사실이 탄로 났습니다. 전자제어장치인 ECU를 조작해 성능테스트에서 차량 출력을 일시적으로 높게 만들었다는 건데요. 성능테스트할 때만 가짜 ECU를 넣어 테스트했다는 거죠. 쉽게 설명하면 답안지를 바꿔치기 한 것입니다. 따라서 토요타가 표시하거나 광고하는 제원보다 실제 판매 차량은 성능이 떨어질 수 밖에 없습니다. 이에 해당되는 차종은 무려 10개. 랜드크루저, 렉서스LX500, 하이에이스, 그란 에이스 등이 있습니다.

 

문제는 도요타의 성능 조작이 이번이 처음은 아니라는 점입니다. 2017년 자회사인 스바루는 연비와 배출가스 데이터를 조작해 적발됐습니다. 이후 일본 정부가 조사한 결과 도요타가 약 5% 지분을 보유한 스즈키, 마쓰다도 연비를 조작한 것으로 나타났습니다.

 

2022년 3월 자회사 히노차가 연비 및 배출가스 시험 결과를 6년간 조작해온 사실이 내부고발로 밝혀졌죠. 성능테스트 도중 정화 장치를 새로 바꿔 끼우고, 측정 장치를 조작했습니다. 이 엔진이 탑재된 차량은 11만 3469 대였습니다. 논란이 불거지자 히노차 회장은 직접 사과하기도 했죠.

 

지난해 말 자회사 다이하츠가 25개 항목에서 34년간 174개 데이터를 조작해온 사실이 드러났습니다. 이는 내부고발로 세상에 알려졌는데요. 지난해 4월 다이하츠가 8만8000대 경차에 대한 측면 충돌 테스트 결과를 속였다는 폭로가 터져 나왔습니다. 조사 결과 테스트에 사용하는 부품과 실제 판매하는 부품이 다르다는 거죠. 또 답안지 바꿔치기. 여기에 운전석 충돌 테스트 결과를 조수석 테스트 결과로 보고한 것으로 드러났습니다. 에어백 충돌 검사 결과도 눈속임이었죠. 센서 개발이 늦어지자, 타이머를 설치해 충돌 타이밍에 맞춰 에어백을 터지게끔 설계해 검사를 통과한 것입니다. 기가 막히죠.

 

이처럼 도요타가 부당행위를 저지른 것은 무려 1989년까지 거슬러 올라갑니다. 이때부터 35년 동안 충돌 테스트, 배기가스, 연비 등에 관련해 모델 64개와 엔진 3종. 모델 한 대당 평균 2~3개의 속임수를 탑재했습니다. 도대체 이해하기 힘들죠. 무려 35년. 충돌 배기가스시험 연비효율시험까지 조작. 이정도면 도요타를 전문 사기그룹이라고 불러야 하지 않을까요?

https://youtu.be/7800DjqCLgk?si=bUfiHIJKgINwsUzd

여기서 재미난 일이 벌어집니다.

 

도요타가 인수해 계열사가 된 히노, 다이하쓰의 부정까지만 해도 모회사인 도요타는 ‘계열사 관리 부실에 대한 책임’으로 한정해 사과하는 데 그쳤습니다. 하지만 그룹의 모태인 도요타자동직기마저 부정 이슈에 연루되자 그룹 전체 프로세스의 심각한 결함으로 문제가 불거지는 양상입니다. 도요타는 일본 제조업의 자존심으로 전 국민적 사랑을 받는 기업인 만큼 배신의 충격도 적잖은 상황이죠.

 

이와 관련해 창업주 가문 4세인 도요다 아키오 도요타 회장은 최근 기자회견에서 “소중히 여겨야 할 가치관과 우선순위를 잃어버렸다. 고객 신뢰를 배신하고 인증제도의 근간을 흔드는 엄중한 일로 받아들인다. 책임자로서 그룹의 변화를 이끌겠다”고 고개를 숙이며 사과했습니다.

 

하지만 이걸로 도요타에 대한 불신이 사라질까요? 그러긴 힘들겠죠. 그런데 좀 궁금해집니다. 자동차 산업 세계 1위라는 도요타에서 왜 이런 일이 벌어졌을까요?

https://youtu.be/x-AH_zSk8vs?si=-TNkKnNNXJWMrg8q

“까라면 까!”

 

아마 무슨 이야기인지 다들 아실 것입니다. 군대에서 자주 쓰는 말이죠. 명령에 살고 명령에 죽는 군대에서는 이 말이 통할 수도 있죠. 물론 현대 군대에서는 이것도 전근대식 문화라며 비판받고 있지만요. 그런데 이런 군대 문화는 아직도 우리 사회에 만연하죠. 많은 대기업들이 집단적인 신입사원 연수를 하면서 강요하기도 하고 사무실 내에서도 상사의 말이라면 무조건 따르게 만드는 곳들도 많잖아요. 이런 구악적인 모습이 어디서 유래됐는지는 다들 아실 것입니다. 바로 일제 강점기때 강제로 이식된 문화잖아요. 메이지 유신 이후에도 사무라이 문화가 남아있는 일본에서는 상사에 대한 절대적인 충성을 미덕으로 여긴다고 하죠. 이런 구시대적인 문화는 일본이 패망하면서 사라질 것으로 기대됐으나 그렇지 못했죠. 우리가 일제 잔재를 청산하지 못한 것처럼 일본도 구악을 아직 벗어던지지 못하고 있습니다.

 

그래서 “까라면 까”가 아직도 먹히는 거죠. 야근은 물론이고 성희롱에 갑질까지. 심지어는 과로사를 뜻하는 일본어인 ‘카로시’가 유행어가 될 정도였죠. 이같은 잘못된 형태로 노동자를 착취하는 기업에 대한 용어도 있습니다. 바로 블랙기업. 일본에서는 2009년 ‘블랙회사에 다니고 있는데, 지금 나는 한계에 도달했는지도 모른다’라는 영화가 큰 파장을 일으켰지만 거기까지입니다.

 

그런데 이런 블랙기업은 중소기업이나 스타트업에만 있는게 아닐까요? 그게 아니라는 것이 문제입니다. 세계적인 기업, 글로벌 기업 중에서도 블랙기업이 있다는 거죠. 그중 대표적인 곳이 바로 도요타이고요.

 

도요타는 처음부터 자동차로 시작한 기업이 아닙니다. 일본의 발명왕으로 불리는 도요다 사키치가 직물을 짜는 섬유업을 하다 1933년 도요타자동직기제작소 내에 ‘자동차부’를 만들면서 시작됐습니다. 이후 1937년 8월, 현재의 이름인 ‘도요타자동차주식회사’가 되었죠. 창업 가문은 도요다 사키치, 도요다 기이치로, 도요다 쇼이치로를 거쳐 현 회장 겸 사장인 도요다 아키오로 이어지죠. 이렇게 세습경영이 이뤄지는 사이에 구태는 답습됐습니다.

 

성과와 수익에 집착하는 목표 지향적 문화, 비판을 어렵게 하는 상명하복 분위기가 확산됐다는 거죠. 특히 신차 개발 과정에 시간과 인원이 부족한데도 ‘양산일 준수’ 지시가 내려오면 이를 무조건 지키기 위해 영업 직원들까지 강당에 모아두고 개발을 돕는 일이 벌어진다고 합니다.

 

심지어는 이런 일도 있엇다고 합니다. 자동차를 가볍게 해서 연비를 향상시키기 위해 ‘3도어’로 신차를 개발했는데요. 뒤늦게 경영진이 끼어든 것이죠. 경영진이 소비자가 선호하는 ‘5도어’로 개발하라고 압력을 넣었다고 합니다. 물론 그럴 수도 있습니다. 문제는 이렇게 바뀌면 다시 개발해야 하기 때문에 개발 시간이 길어질 수 밖에 없겠죠. 하지만 그게 아니었다고 합니다. 시간표는 정해져 있으니 그 시간표대로 만들라고 강요한 것이죠. 그래서 기존 개발기간인 1년 6개월로 맞춰 신차를 내놨다고 합니다. 이렇게 개발 기간을 줄이면 어떻게 될까요? 꼭 필요한 것을 빼먹고 넘어갈 수 밖에 없다는 거죠. 성능 개선이나 안전성 테스트 등은 건너뛰었다는 겁니다.

 

그런데 좀 이상하죠. 이런 건너뛰는 것이 가능할까요? 예를들어 시험 통과 기준이 80점인데 현재 70점 밖에 안 나오면 어떻게 할까요? 더 시간을 들여 공부를 하는 것이 정상적이겠죠. 하지만 도요타에서는 그게 안통하는다는 겁니다. 까라면 까. 무조건 시간내에 끝내. 그러면 선택은 하나 밖에 없죠. 성적 조작. 도요타의 성적 조작이 무려 35년이나 이어진 것이 바로 이런 잘못된 관행 때문이었다는 거죠.

 

이 뿐만이 아닙니다. 비용절감을 위한 인원감축도 이뤄졌는데요. 2014년 충돌시험 등을 담당하는 담당부서 인원은 가장 많았던 2010년 대비 60%나 줄었다고 합니다. 2022년에는 70% 가까운 인원이 줄였습니다. 인증신청을 담당하는 '법규인증실' 인원도 2009년부터 2015년에 걸쳐 60% 줄었고요. 이게 뭘 의미하는 지는 다들 아실 것입니다. 자동차 성능에 문제가 있건 말건, 사람이 죽건 말건 일단 통과시키라는 무언의 압력이잖아요.

 

이러는 사이에 문제가 있어도 시간과 인력이 더 필요해도 “할 수 없다는 말을 할 수 없는 분위기”가 확산됐다는 거죠. 이런 악습이 대규모 부정 사건을 낳았고요.

 

https://youtu.be/jCS14r1TeUY?si=SsymHOYf_r1kmAdX

그런데 여기서 비슷한 사례가 떠오르지 않으신가요? ‘구글이 발견한 성과 좋은 팀 공통점 5가지’에서 살펴본 미국의 보잉.

 

두차례에 걸쳐 무려 300명 이상 사망한 보잉 737MAX 여객기의 추락사고도 바로 “할 수 없다. 잘못됐다”는 말을 할 수 없는 회사 분위기 때문이었습니다.

 

새롭게 탑재된 MCAS라는 장치의 결함을 개발진은 알았지만 상부에 보고하지 못했다는 거죠. 수익만 따지는 경영진이 들어서면서 당장의 실익이 없다는 이유로, 돈만 쓰는 조직이라며 안전성을 점검하는 인력을 10분의 1 이하로 줄였기 때문이죠. 그런데 문제는 여기서 그치지 않습니다. 새로운 결합이 끊임없이 발견되고 있는데요. 지난달 5일 승객 171명과 승무원 6명을 태우고 미 오리건주 포틀랜드 국제공항을 이륙한 알래스카항공 1282편(737 맥스9 기종)의 동체 측면에서 ‘도어플러그’(비상구 덮개)가 뜯겨 나가는 사고가 일어났죠. 조사해보니 고정 볼트가 있어야 할 4곳 중 3곳에서는 볼트가 보이지 않았고, 1곳은 단열재에 덮여있다고 합니다. 안전을 최우선 해야할 항공기에 볼트가 없다니. 우리나라는 철근 없는 아파트가 유행인데 보잉사는 볼트없는 항공기라니 기가 막히죠.

 

왜 이렇게 됐을까요? 2011년 아메리칸항공이 737 업그레이드버전 100대를 주문하기로 하면서 같은 해 8월 맥스 개발이 시작됐다고 합니다. 이 당시 보잉은 에어버스를 따라잡기 위해 개발에 속도를 냈죠.

 

문제는 도요타처럼 어떤 상황에서도 개발 일정을 지키라는 압박이었다고 합니다. 보잉의 전직 직원들은 “엔지니어들이 평소보다 두 배 빠른 속도로 기술 도면과 설계를 제출해야 했다”고 NYT에 털어놓았을 정도입니다. 그러면서 각종 테스트와 안전 검사는 그냥 넘어가기 일수였죠. 비용과 시간 절감 압박에 안전은 개무시당한 것이죠.

 

지금까지 들으면서 ‘우리 회사도 그런데’라고 생각하시는 분들도 많으실 것입니다. 문제가 있다고 지적해도 위험하다고 경고해도 “당장 사람 죽는 것도 아닌데 그냥 넘어가라는 지시”에 굴복하는 경우도 많잖아요. 우리나라 자동차 회사들이 잘못은 인정하지 않고 있다가 뒤늦에 리콜을 하는 사례가 이를 증명하죠.

 

https://youtu.be/61fQV-QnegA?si=jDM4tJoFIwps47lf

그런데 이것 만이 아닙니다. 공장이나 건설 등에서 산재사망사고가 유독 많은 것도 같은 이유일 것입니다. “당장 사람 죽는 것도 아닌데 그냥 해”라는 강압에 일을 나섰다가 집으로 돌아가지 못한 노동자가 너무나 많잖아요.

 

OECD가 발표한 자료에 따르면 2022년 기준 우리나라의 산재 사고 사망만인율(노동자 1만명당 산재 사고 사망률)은 0.43으로 OECD 평균치 0.29보다 1.5배나 높습니다. 이런 상황에서도 정부와 여당은 산재를 막기 위한 중대재해처벌법을 무력화하려고 하고 있죠.

 

더 큰 문제는 용산 대통령실입니다. 대통령의 말 한마디에 뒤집히는 정책이 너무나 많잖아요.

R&D예산 삭감, 노동시간 연장 논란, 의대정원 확대 등 헤아릴 수 없을 정도입니다.

 

왜 이런 문제가 발생할까요? 도요타나 보잉처럼 소통이 ‘일방향’이기 때문입니다. 위에서 명령하면 아래서는 그냥 따라만하는, 까라면 까의 전형이었다는거죠. 실제로 이동훈 전 ‘조선일보’ 논설위원은 윤 대통령의 대선 캠프 대변인으로 합류한 지 열흘 만에 사퇴하면서 윤 대통령을 겨냥해 “1시간이면 혼자서 59분을 얘기한다. 원로들 말에도 ‘나를 가르치려 드느냐’며 화부터 낸다”고 밝히기도 했습니다. 그런데 이런 태도는 여전한 것 같습니다. 야당 대표도 하는 기자회견을 마다하고 설을 앞두고 다큐를 찍었는데 그마저 흥행 참패를 했죠.

 

유능한 리더는 혼자 일하지 않습니다. 리더가 가장 먼저 챙겨야 하는 것은 목표를 설정하고 함께 일하는 구성원들과 협의하는 것입니다. 구성원들이 조직이나 사업의 상황이 어렵다며 목표 달성이 불가능하다고 말할 때 리더는 위기를 극복하자고 설득하며 구성원들의 행동을 하나로 모아야 합니다. 구성원들이 문제를 보며 걱정하더라도 리더는 문제를 해결한 이후의 모습을 자세히 설명하며 적극적으로 행동하도록 동기부여를 합니다.

 

하지만 용산에서는 이런 모습이 전혀 보이지 않고 있습니다. 도요타나 보잉의 위기가 남일같이 느껴지지 않는 이유입니다.

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