구글이 발견한 성과 좋은 팀 공통점 5가지

 

2018년과 2019년에 발생한 두 건의 보잉 737MAX 여객기의 추락사고를 다룬 다큐멘터리 ‘다운폴-더 보잉 케이스’, 이 다큐에서 우리가 눈여겨 볼 부분이 있는데요.

 

189명이 사망하는 끔찍했던 2018년 첫 사고후 제작사 보잉은 조종사의 미숙함과 실수를 원인으로 내세우며 비행기에는 아무런 문제가 없다고 강조합니다. 이게 통했는지 미연방항공국(FAA)은 737MAX의 운항을 제한하는 ‘이륙금지조치’를 취하지 않았죠. 하지만 불과 5개월 후 에티오피아 볼레 국제공항에서 또 다른 737MAX가 마찬가지로 이륙 직후 추락해 탑승자 157명 전원이 사망하는 사건이 발생합니다.

 

그제야 전 세계 항공사들과 미연방항공국은 해당 기종의 이륙을 금지하고 기체의 결함에 대한 조사에 착수하죠. 참사의 원인이 뭐였을까요? 737MAX에 새롭게 탑재된 MCAS라는 장치의 결함. 하지만 더욱 충격적인 것이 있습니다. 보잉사가 이 문제를 미리 인지하고 있었다는 점이죠.

 

어떻게 문제를 알고도 방치했을까요? 보잉사는 전통적으로 안전을 최우선으로 해왔었습니다. 하지만 새로운 경영진이 들어서면서 월가 투자자를 더 우선시하게 됐죠. 실적을 높이기 위해 구조조정도 단행했습니다. 특히 당장의 실익이 없다는 이유로, 돈만 쓰는 조직이라며 안전성을 점검하는 인력은 10분의 1 이하로 줄였습니다.

 

이런 상황에서 발견된 문제를 보고해도 경영진이 어떻게 했을지는 안봐도 비디오죠. ‘귀찮게 왜 그런거 보고하냐’고 타박하기까지 했습니다. 그러니 MCAS에 문제가 있어도 노동자들이 쉬쉬하고 넘어갔던 거죠. 그러다 불과 6개월 사이에 무려 300명이 넘는 대형참사가 잇따라 터진 것입니다.

 

문제점에 대한 지적을 좋아할 사람은 없습니다. 하지만 리더라면 당연히 들어야 합니다. 어떤 문제가 있는지 자세히 듣고 해결책을 제시해 줘야죠. 당장의 해결책이 없더라도 들으면서 공감하는 모습이라도 보여줘야 합니다. 그래야 노동자들이 마음놓고 문제를 지적해 개선하고 건의도 할 수 있게 됩니다. ‘국정 기조를 바꿔야 한다’는 야당의원의 말을 듣기 싫어 경호원을 동원해 끌어낸다면 누가 바른 소리를 하겠습니까?

 

여기서 재미난 연구결과를 하나 살펴볼까 합니다. 세계 최고 기업 중 하나로 꼽히는 구글은 재미난 연구를 많이 하는 것으로도 유명하죠. 실패도 연구하고 휴식도 연구하고···. 돈이 많으니 당장 돈이 되지 않는 것도 연구하는데요. 정말 부럽죠. 그런데 구글이 ‘아리스토텔레스 프로젝트’란 것도 하고있습니다. 이게 뭘까요? 혹시 철학 연구? 아니면 고대사 연구?

https://youtu.be/OSI8knuL8eo?si=26Xul3WfFIjh0rra

그게 아니라 높은 성과를 낸 팀의 특징을 살폈는데요. 그런데 왜 아리스토텔레스란 이름을 붙였을까요? 아리스토텔레스가 남긴 명언 때문인데요. ‘전체는 부분의 합보다 크다.’ 즉 뛰어난 팀웍을 보여주는 팀은 자신들이 가진 능력보다 훨씬 나은 성과를 낼 수 있다는 거죠. 바로 이점에서 착안해 구글은 전문가 집단을 구성해 4년이란 긴 시간 동안 회사 내 180여개 모든 팀을 조사했다고 합니다. 그래서 나온 결론이 뭘까요? 훌륭한 팀에게는 5가지 공통점이 있었다는데요.

 

첫째, 심리적 안전(psychological safety).

 

심리적 안전이란 팀원들이 자신의 생각을 두려움 없이 이야기할 수 있고, 더 좋은 성과를 위해 위험을 감수해도 괜찮다는 믿음을 뜻합니다.

 

둘째, 서로에 대한 믿음.

 

팀원들이 맡은바 역할과 업무를 주어진 시간 내에 달성하기 위해 최선을 다하며 구글이 설정한 높은 수준의 목표를 달성하기 위해 노력한다는 거죠.

 

셋째, 명확한 책임소재.

 

팀원들에게 자신의 역할이 무엇인지를 명확하게 알려주고 이를 바탕으로 계획과 목표를 투명하고 확실하게 공유했다는 겁니다. 기업에서 흔히 이야기하는 R(책임) & R(역할)(Roles & Responsibilities)이 다른 팀들에 비해 훨씬 더 명확했다는 거죠.

 

넷째, 일에 대한 의미공유.

 

팀원들은 자신이 하는 업무에 중요한 의미(meaning)를 부여하고 목적의식을 바탕으로 열정을 가지고 일하는 경향이 강했다고 합니다. 회사에서 하는 업무가 단순히 ‘먹고살기 위해서’가 아니라 자아를 실현하고 삶의 중요한 목표를 달성하는 데 일조를 한다는 생각을 하면서 근무한다는 것이죠.

 

다섯째, 결과에 대한 영향력.

 

자신이 하는 업무가 팀 성과를 높이고 조직이 발전하는 데 중요한 역할을 한다(impact)는 믿음을 가지고 있다는 것입니다.

 

그런데 좀 이상하죠. 우리가 상식적으로 생각하면 반드시 들어 있어야 할 요소들이 포함되지 않았잖아요. 예를 들면 같이 일한 기간이 길어 팀워크가 좋아야 한다든지, 팀의 구조가 다른 팀들에 비해 독특하다든지, 혹은 다양성이 높아 창의성이 높다든지 하는 요소들은 빠져 있습니다. 심지어는 팀에 일 잘하는 멤버가 한 명이라도 있는지조차 고성과 팀들이 가지고 있는 공통분모에 포함되지 않았죠.

 

대신 심리적 안전, 서로에 대한 믿음, 명확한 책임소재, 일의 의미 공유, 그리고 결과에 대한 영향력이 중요하다니···. 놀랍죠.

 

특히 눈에 띄는 것은 심리적 안전이 첫 번째로 꼽혔다는 점입니다. 아이디어나 질문, 문제점 제기 등을 조직 내에서 제기하는 것에 두려움을 줄여주어야 한다는 거죠. 팀장이나 리더에게 듣기 싫은 이야기도 편하게 할 수 있어야 한다는 겁니다. 싫은 소리한다고 바로 끌어내지 말고요. 그런데 이 개념은 이미 조직문화 연구의 기반을 닦은 대표적인 학자인 MIT 경영대학원 명예교수 에드거 샤인이 리더십 학자로 유명한 워런 베니스와 함께 1965년에 제시했던 것입니다.

이 내용은 에드거 샤인이 쓴 ‘리더의 질문법’이란 책에 자세히 설명돼 있는데요. 책의 부제가 정말 마음에 듭니다.

 

“최고의 리더십은 겸손한 질문에서 나온다.”

 

정말 멋진 말 아닌가요? 물론 우리 기업문화에서는 보기 드물기 때문에 더욱 그러할 것도 같습니다. 대부분의 기업에 상명하복의 업무 스타일이 만연해 있고, 직장내 토론문화는 거의 없잖아요. 겸손하고 현명한 리더의 질문대신 추궁하는 질문이 만연해 있고요.

 

이 때문에 노동자들은 일을 크게 만들지 않게 하기 위해 허위로 보고하는 경우도 많고, 불똥이 튀지 않기 위해 입을 다물고 있기도 합니다. 그러다 보잉처럼 대형 참사를 만들기도 하고 싫은 소리한다고 국회의원을 경호원들이 끌어내기도 하죠. 더 말하면 머리만 아프니 넘어가고요.

 

그럼 최고의 팀을 만들기 위한 겸손한 질문은 어떻게 해야 하는 것일까요?

 

이를 위해서는 ‘겸손한 질문’의 의미부터 알아야 겠죠. 단순히 존대말을 한다고 겸손한 것은 아닐테고요.

 

샤인 교수는 ‘겸손한 질문’은 자신이 모든 것을 다 알지 못한다는 자세로 질문하며 상대방의 이야기를 경청하고, 상대에 대한 관심과 호기심을 바탕으로 소통해 나가는 기술을 의미한다고 설명합니다.

 

​예를들어 미국에서 10년 동안 하원의장을 지낸 토머스 오닐은 자신의 팀과 회의를 할 때 이런 질문으로 시작했다고 합니다. “요즘 여러분이 듣는 이야기에는 무엇이 있나요?” “특별한 것들이 있나요?” 그리고 그는 침묵을 지켰다는 거죠. 이유는 다들 아시겠죠. 그래야 팀원들이 자유롭게 이야기한다는 거죠. 팀원이 이야기할 때 ‘그거 이미 들었던 건데’라고 이야기한다면 팀원들이 말을 하기 주저하게 되겠죠. ‘이 이야기도 이미 들은 것일지도 몰라’하면서 입을 닫게 되기 때문이죠. 따라서 알고 있는 말이라도 처음 듣는 것처럼 들어야 팀원들이 자유롭게 말을 할 수 있다는 겁니다.

 

누구처럼 50분 회의에서 45분이나 혼자 떠는 것은 진정한 리더가 아니라는 거죠.

 

샤인 교수는 이렇게 강조합니다.

 

“겸손이 질문에 배어 있지 않다면 직원이 침묵하거나 거짓으로 보고해 오히려 문제가 커질 수 있습니다. 진정한 리더라면 자신이 상대보다 많이 안다고 생각하거나, 자신이 아는 게 옳다고 생각하거나. 상대방을 위한다는 명분으로 그들의 경험을 좌지우지할 권리가 있다고 생각하는 것을 피해야 합니다.”

 

https://youtu.be/nV1Y0RcE7uI?si=n2bu6EuFEPyoAu1D

겸손한 질문은 팀에게도 큰 도움이 됩니다.

 

“우리가 알아야 할 게 또 뭐가 있을까요?”

“어떻게 이 상황에 이르게 되었을까요?”

“우리가 아직 이해하지 못한 이 난처한 상황을 어떻게 파악할 수 있을까요?”

 

리더가 이렇게 겸손한 질문을 던지면 팀원들 스스로도 자신이 던진 질문과 관련된 문제해결에 적극 나서게 됩니다. 질문을 하는 과정에서 복잡한 상황을 파악하는 데 도움이 되죠. 문제해결이 보다 쉬워질 수 있다는 이야기입니다.

 

다만 이걸로 끝이 아니죠. ‘겸손한 질문’ 이후에는 또다른 질문이 필요하다고 샤인 교수는 강조하는데요.

 

겸손한 질문을 통해 모르는 것을 알아내고 복잡한 상황을 파악했다면, 그 이후에는 관계를 심화하는 과정이 뒤따라야 한다는 것입니다. 이때는 교사, 코치, 상담가, 치료사와 같은 직업적 조력자들이 활용하는 도움질문을 활용할 수 있는데요.

 

​도움질문에는 진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문이 포함됩니다. ​

 

먼저 진단적 질문은 단언하는 것이 아니라 대화의 방향을 조정하고 생각을 유도하는 역할을 하며, 아래 세 가지로 다시 나눌 수 있습니다.

 

상황 파악을 위한 질문에는 “그 일이 왜 일어났을까요?”

 

감정 반응을 일으키는 질문에는 “그것에 대해 어떻게 느끼셨나요?”

 

실행 혹은 조치를 파악하기 위한 질문에는 “이 상황에 대해 어떤 일을 하셨나요?” “다음번에 무엇을 하실 생각인가요?”

 

같은 질문이 필요합니다.

https://youtu.be/HHjJ66MebRc?si=kBizW82SI6ZqHqtN

단도직입적 질문은 상대방이 원하거나 생각하는 바와 연관된 정보를 얻는 것이 목적인데요.

 

“그들이 두려워서 그렇게 행동했을까요?(의미 파악)”

“화가 나지는 않았나요?(느낌)”

“왜 뭐라고 하지 않았나요?(행동지향적 질문)”

 

​이렇게 나의 생각을 의도적으로 질문에 포함 것이 필요하다는 거죠. 단, 단도직입적 질문 활용 시에는 상대방이 질문을 도발이 아닌 도움으로 여길 수 있도록 충분한 신뢰 관계가 형성되어야 합니다.

 

​마지막으로 ​절차 지향적 질문은 대화의 내용이 아닌 맥락, 소통 자체에 초점을 맞춰 무엇이 잘못됐고 어떻게 개선할 수 있는지 알아볼 수 있습니다.

 

“조금이라도 진전이 있나요?”

“지금 우리 사이에 무슨 일이 일어나고 있다고 생각하시나요?”

 

위와 같은 절차 지향적 질문들은 관계가 지향하는 목표의 달성 여부를 서로가 평가할 수 있는 힘을 가지고 있다고 합니다.

 

애청자 여러분들도 이런 겸손한 질문법을 연습해 보면 어떨까요? 팀의 성과를 높이는 것은 물론 스스로도 발전했다는 느낌을 가질 수 있을 것입니다. 그래서 이책을 꼭 용산에 선물하고 싶은데요. 제발 읽어보시고 나라를 위해서나 스스로를 위해 생각을 바꿔보길 바랍니다. 그래야 보잉사와 같은 참사가 일어나는 것을 막을 수 있습니다.

 

https://smartstore.naver.com/kbjmall/products/8045347796

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