‘애빌린 역설’ 극복 위해 더 많은 ‘투덜이 스머프’가 필요하다?!

 

오늘은 요즘 정치 이야기에서 경제의 지혜를 하나 배워볼까 합니다. 그러니 앞에 정치 이야기가 너무 많이 나온다고 화내지 마시고 끝까지 들어주세요.

 

지난 17일에 윤석열 정부가 출범 100일을 맞았습니다. 그런데 분위기가 좋지 않았죠. 일단 지지율이 깜놀 수준입니다. 여론조사 기관이나 조사 방식 모두를 막론하고 20%대 중후반으로 폭락했습니다. 이를 반전시키기 위해 기자회견도 했는데요. 아마 보신 분들이 많지 않을 듯합니다. 왜냐면 수혜 방지 대책, 경제위기 극복 방안, 부동산 정책, 북핵 위협 대비책 등 국민들이 궁금해 하는 것보다는 100일 동안 많은 성과를 이뤘다고 강조했기 때문이죠. 특히 부동산 문제가 해결됐다는 국민들의 인식과는 동떨어진 이야기도 했습니다. 기자회견의 핵심인 가지 질문은 총 12개 34분간만 받고 자화자찬에 20분을 썼으니···.

 

그런데 이런 모습에서 임은정 검사가 한 라디오 프로그램에서 공개했던 윤석열 대통령의 스타일이 생각납니다.

 

“보스 형이라서 싫은 소리 하면 안 만나요. 좀 피하시고 자기 측근만 만나시고 그 사람만 계속하는 보스형입니다.”

 

실제로 윤석열 대통령의 회의 스타일에 대해서 많은 사람들이 이렇게 이야기합니다. 회의를 주도하는 스타일이라고요. 회의 주도한다니 좋은 의미냐고 하실 수 있는데요. 그게 아니라 혼자만 이야기한다는 것입니다. 다른 사람의 의견, 특히 반대 의견은 무시하고 자기 할말만 한다는 거죠. 그래서 아예 회의 시간에는 입을 다물고 있는 사람들이 많다고 합니다. 그러고는 이렇게 말하겠죠. “왜 말들이 없어?”

 

말할 기회도 주지 않고 말을 해도 안들어주니 안하는 것 아닌가요? 그런데 혹시 여러분들이 다니시는 회사의 회의도 비슷하지 않나요?

 

그런데 이런 모습에서 나온 경제학 용어가 있습니다. 바로 ‘애빌린의 역설’ ‘애빌린의 파라독스’ 인데요. 이 용어는 경영전문가 제리.B 하비가 자신의 논문인 ‘애빌린의 역설’과 경영에 대한 다른 고찰에서 처음 사용한 것으로 알려져 있습니다. 그런데 이 논문에는 자신이 경험했던 너무나 흥미로운 사례가 실려 있다는데요. 아마 여러분들도 다음 사례와 같은 경험이 한번쯤 있었을 것입니다.

 

조지워싱턴대 교수시절이었던 하비는 1974년 7월 무더운 날, 미국 텍사스 주 콜맨에 있는 처가를 방문했다고 합니다.

 

인구가 겨우 5000명에 불과한 콜먼에서 따분한 시간을 보내던 장인은 마침 사위가 온 김에 “우리 애빌린에 가서 맛있는 점심 먹을까”라고 제안했다는 거죠.

 

아내는 생각 없이 동의했고, 다른 가족도 그저 동의하는 눈치였다고 합니다. 하비 역시 “장모님이 괜찮으시다면···”하며 조건부 동의했습니다.

 

그럼 장모님의 선택에 달린 것인데요. 주저하던 장모님은 남편의 애처로운 눈빛을 보고 제안을 받아들일 수 밖에 없었다는 거죠.

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[꼬꼬문]‘애빌린 역설’ 극복 위해 더 많은 ‘투덜이 스머프’가 필요하다?!

 

그런데 좀 이상하죠? 오랜만에 모인 가족이 함께 점심 먹자는 건데 왜 다른 가족들은 시큰둥했을까요? 일단 두가지 이유가 있었습니다. 애빌린이 바로 근처에서 가장 큰 도시이긴 하지만 동네가 텍사스입니다. 미국에서 두 번째로 넓은 텍사스의 면적이 무려 약 69만 6천㎢로 대한민국의 7배에 달합니다. 따라서 근처에 있다는 애빌린과 콜먼의 거리는 무려 85km. 서울에서 강촌 정도의 거리라는 거죠. 승용차로 2시간 넘게 달려야 합니다. 조금 멀긴 하지만 이 정도면 갔다올 수도 있지 않을까 생각할 수 있을 것입니다.

 

그런데 두 번째 문제가 있죠. 시점이 1974년. 당시만해도 에어컨이 달린 차가 많지 않았다고 합니다. 하비의 차도 에어컨이 없었다는 거죠. 무더운 날 에어컨도 없는 차를 타고 군데군데 비포장 도로를 2시간이나 달려가서 점심식사하고 다시 두시간 동안 돌아오는 것은 여간 고역이 아니었죠.

 

이런 사실을 모르는 것이 아니었기 때문에 대부분의 가족은 내키지 않았으나 집안의 가장 어른이 장인이 가자고 하니 반대할 수 없었던 것입니다.

 

그래도 점심이 괜찮았다면 불평은 없을 수도 있었을 것입니다. 그런데 애빌린 식당의 스테이크는 그저 그런 맛이었다는 거죠. 게다가 날이 더워서인지 웨이터의 서비스도 개판이었고요. 다들 점심시간 내내 인상만 썼다는 거죠.

 

그런데 돌아오는 길이 일이 터졌다고 합니다. 그래도 축쳐진 분위기를 바뀌보려고 하비 교수가 이렇게 말을 했는데요.

 

“오늘 점심 괜찮았죠?”

 

그러자 장모님이 먼저 투덜거렸습니다.

 

“하나도 안 좋았어. 집에 있을걸 그랬어. 이 양반하고 너희들이 애빌린에 가고 싶어 해서 따라갔을 뿐이야. 모두들 가고 싶어 하지만 않았어도 안 갔을 텐데.”

 

장모의 말에 제리 하비는 발끈했습니다.

“모두라니 무슨 말씀이세요? 저야말로 가고 싶지 않았어요. 장인 장모님과 이 사람이 가고 싶어 하니까 할 수 없이 따라간 거라고요.”

 

그러자 아내는 어처구니없다는 표정을 지었죠.

 

“내 탓 하지 말아요. 당신하고 아빠 엄마가 가고 싶어 했잖아요. 나는 분위기를 깨지 않으려고 따라갔을 뿐이에요. 미쳤다고 이 더위에 그곳까지 갔겠어요?”

 

그런데 놀라운 것은 가장 먼저 애빌린을 제안했던 장인의 반응입니다.

 

“실은 나도 가고 싶지 않았어. 다들 너무 지루해하는 것 같아서 제안해 본 것뿐이었는데···.”

 

알고 보니 애빌린에 가고 싶었던 사람은 아무도 없었습니다. 아무도 원하지 않았는데도 무더운 먼거리를 달려 맛없는 식사를 하고 불평하고 있는거죠. 왜 이런 이율배반적인 일이 벌어졌을까요? 속으로 동의에 내키지 않았지만 왜 모두 가겠다고 동의했을까요?

 

하비는 이런 자신의 경험을 ‘애빌린의 역설’이라고 명명했습니다. 그러곤 분석을 통해 애빌린의 역설이 일어나는 이유를 설명했죠. 결론만 이야기하면 우리 인간에게는 맨 먼저 행동을 일으키는 사람의 뒤를 쫓는 경향이 있다는 것입니다. 분명하고 확실한 반대 논거가 있지 않는 한 제안을 거부하기 힘들다는 거죠. 앞의 사례에서처럼 장인이 애빌린에 가자고 했는데 분명한 이유도 없이 가기 싫다고 하는 것은 힘들잖아요. 자칫 관계가 나빠질 수 있고요. 분란을 일으킨다며 집단에서 왕따로 배척될 수도 있고요.

 

바로 집단 속에서 살아야 하는, 집단에서 배제되는 것을 가장 두려워하는 인간의 특성이 애빌린의 역설을 만든다는 것입니다. 튀는 행동으로 왕따가 되지 않을까 혹은 불이익을 받지 않을까 하는 괜한 노파심이나 공동체 의식이 작용하기 때문이라는 거죠.

 

이런 모습은 우리 주변에서도 흔히 볼 수 있습니다.

 

몇일 간의 밤샘작업 후, 프로젝트가 끝났습니다. 부장은 아주 피곤합니다. 일찍 집에 가서 쉬고 싶은 마음이 굴뚝같죠. 하지만 부하직원들의 얼굴을 보니 그러기가 쉽지 않습니다. 그래서 고생하며 쌓인 스트레스라도 풀어줘야겠다는 마음에 씩씩한 목소리로 “오늘 회식이야!”라고 외치죠.

 

하지만 부하직원들 역시 프로젝트를 끝내느라고 매우 피곤한 상태입니다. 이렇게 피곤한 몸을 이끌고 회식 자리에 가서 술취한 부장님이 하는 재미없는 이야기를 또 들어야 한다는 생각에 오히려 스트레스가 쌓이죠. 하지만, 다른 동료들은 회식을 하고 싶어한다고 생각하기 때문에, 이렇게 말합니다.

 

하지만, 다른 동료들은 회식을 하고 싶어한다고 생각하기 때문에 “좋습니다”라고 할 수 밖에 없습니다. 그리고 코가 비뚤어지도록 마시고 나중에 후회하죠.

 

하비의 장인어른처럼 부장은 팀원들이 원한다는 착각에, 팀원들은 튀기 싫기 때문에 하기싫은 회식을 억지로 한 것이죠. 애청자 여러분들도 이런 경험 많지 않으신가요?

 

회의 시간에도 마찬가지죠. 팀장이 새로운 프로젝트를 제안하며 “이거 어때?”라고 의견을 묻는 경우가 간혹 있죠. 이 때 어떤 반응이 나오나요? 대부분 “좋습니다” “역시 우리 팀장님”이라며 박수까지 칠 것입니다. 그런데 진짜 좋아서, 훌륭해서 보내는 박수일까요? 물론 그런 경우도 있지만 ‘괜히 나섰다가 찍히는 건 아닐까?’ ‘만약 내 말대로 전략을 바꿨다가 나중에 그것 때문에 문제라도 생기면 어쩌지?’라고 입을 다물고 박수만 치는 경우가 많을 것입니다. 그래서 팀장의 제안을 바로 통과되죠. 여러분의 회의 모습도 비슷하지 않나요?

 

물론 이런 방식이 효율적이긴 합니다. 일사천리로 일을 처리할 수 있거든요. 중국집에서 음식을 시킬 때도 각자 다른 음식이 아니라 팀장이 주문한 짜장면, 짬뽕 중에 고르는 것이 빠르잖아요. 각자의 생각, 취향, 개성을 무시되지만요.

 

그런데 더 무서운 일이 벌어질 수도 있습니다. ‘지록위마’라는 고사성어를 아실 것입니다.

진시황이 죽은 후 권력을 차지한 환관 조고가 진시황의 뒤를 이은 호해를 그야말고 가지고 놀았는데요. 그때 사용한 방법이 바로 지록위마죠. 조고가 사슴을 황제에게 바치며 “말입니다.”라고 하자 황제 호해는 “어찌 사슴을 말이라 하는가?” 라고 따집니다. 그러나 이미 조고의 권력에 겁을 먹은 주위 신하들은 모두 나서 말이라 말하지요. 이에 호해는 자신의 판단력을 의심하면서 정사에서 손을 뗍니다.

 

에이 호해가 얼마나 멍청하면 이라고 할 수 있는데요. 여러분들도 호해가 될지도 모른다고 합니다. 행동경제학을 다룬 넛지라는 유명한 책에 소개된 사례인데요. 사회심리학자 솔로몬 애시가 사진 속 동물을 맞추는 실험을 했습니다. 사진 속 동물은 누가 봐도 명백한 강아지였죠. 그런데 실험전 참가자 6명중 5명에게 사진속에는 고양이가 있다고 답하라고 미리 짰다고 합니다. 그리고 마지막 6번째 참가자에게 뭔가를 물어봤을 때 어떻게 대답했을까요?

 

17개국을 대상으로 한 실험에서 무려 20~40%가 사진 속 강아지를 보고 고양이라고 답했다고 합니다. 명백히 강아지인걸 알았지만 다른 5명이 모두 고양이라고 하니 어쩔 수 없었다는 거죠. 이걸 집단동조화 현상이라고 하는데요. 바로 이런 집단동조화 현상이 애빌린의 역설을 일으키기도 합니다.

 

회의에서, 회식자리에서 리더나 한두명이 의견을 던지면 웬만하면 이를 따라간다는 거죠. 특히 다른 사람들도 동조하는 듯한 모습이면 나홀로 반대는 생각하지 힘듭니다. 자칫 왕따를 당할 수도 있으니까요? 지금 윤석열 정부에서 벌어지는 모습도 이 이유가 아닐까요?

 

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그럼 애빌린의 역설을 극복할 수 있는 비법은 없을까요? 크게 세가지 비법을 살펴볼텐데요.

 

첫째. 첫 번째 펭권이 되자. 애빌린의 역설을 극복하기 위해서는 ‘첫 반대’를 이야기하는 것이 가장 중요합니다. 선뜻 자신의 반대의견을 내지 못하는 상황에서 누군가 용기 있게 반대 의견을 꺼낸다면, 다른 사람들도 자신의 의견을 조금 더 편하게 이야기할 수 있게 되기 때문이죠.

그런데 문제는 첫 번째 펭귄이 됐다가 가장 먼저 잡혀 먹일 수도 있다는 점입니다.

 

두 번째. 첫 번째 비법이 마음에 들지 않는다는 분들을 위한 것입니다. 아예 첫 번째 펭귄을 제도화하는 것이죠.

조직행동 전문가 스티븐 로빈슨은 “기업에서 어떤 대안을 고민할 때 반대의견 없이 만장일치로 진행된다면 그 조직은 집단사고(Group think)에 빠진 건 아닌지 의심해봐야 한다”고 강조했습니다. 만장일치는 박수 받을 일이 아니라 ‘치료’가 필요하다는 신호라는 뜻이죠.

 

따라서 반대의견이 반드시 있어야 한다는 이야기인데요. 놀랍게도 로마 가톨릭교회가 성인 반열에 오를 후보를 심사할 때 ‘악마의 대변인’을 두고 있다고 합니다. 성인 반열에 오를 후보이니 칭찬할 것이 끝도 없겠죠. 미담 사례도 수없이 쏟아지고요. 그런데 이런 이야기만 나오다보면 자칫 잘못한 일이 덥힐 가능성이 크죠. 성인 지위에 탈락할 잘못도 감히 밝히기 힘들어 질테고요. 이를 방지하기 위해 가톨릭교회는 ‘악마의 대변인’을 두고 성인후보의 사소한 잘못도 찾아내 폭로하게 했다고 합니다. 이를 통해 더욱 엄격한 심사가 가능하게 했던 것입니다.

 

이와 비슷한 형태로 ‘레드팀’을 운영하는 회사도 있습니다. 레드팀은 미군 모의 군사훈련에서 아군이 일부러 적군이 돼 공격해 보는 것을 빗대 만든 표현입니다. 속사정을 잘 아는 사람이 ‘이번 제안의 단점’과 ‘프로젝트 수행 시 리스크’에 대해 일부러 강한 공격을 하는 거죠.

 

즉 투덜이 스머프 같은 ‘딴지꾼’을 의도적으로 만드는 것입니다. 이를 통해 실제 업무 현장에서 맞닥뜨릴 수 있는 위험 요소를 미리 걸러낼 수 있다고 합니다.

 

그런데 회의시간이 이런 투덜이 스머프를 제도적으로 두자고 하면 팀장들이 어떤 반응을 보일까요?

 

세 번째. 보다 현실적인 비법일 수 있습니다. 회사는 일하러 모인 곳입니다. 얼마나 많은 시간 동안 생산성을 냈는지에 따라 보상을 받습니다. 이를 거꾸로 생각하면 생산성을 내지 못한 시간은 회사엔 ‘비용’이죠.

 

회의도 마찬가지입니다. 비생산적인 결론 없는 회의는 그야말로 낭비죠. 이 때문에 현대카드 등 일부회사는 부서별 업무 보고 중심으로 진행했던 임원 회의를 아예 없앴다고 합니다. 정례 업무 보고를 매달 e메일 보고로 대체한 것이죠.

 

이렇게 바꾸자 세가지가 달라졌다고 합니다. 첫째, 자기 업무나 부서의 실적을 자랑하기 위해 없어도 있는 것처럼 만들어야 했던 회의용 보고 자료 작성을 위한 시간을 줄일 수 있다는 군요. 둘째, 소소한 자랑 등 굳이 몰라도 되는 상대 부서의 업무 현황을 듣느라 귀한 시간을 쓰지 않아도 된다고 하고요. 셋째, 회사의 중요한 이슈를 보다 빠르게 결정할 수 있게 됐다고 합니다.

 

물론 걱정스러운 시각도 있죠. “그래도 주간 보고 회의는 해야 하는 것 아닌가요. 서로 뭘 하는지 알아야 도와줄 수도 있고 그게 ‘팀’으로 일하는 목적이라고 보는데….”

 

충분히 일리있는 지적이죠. 회의 때라도 얼굴보고 서로의 안부를 챙길 수 있으니까요? 하지만 앞서 이야기한 것처럼 목적없는 만남은 시간 낭비일 뿐입니다. 오히려 세상의 많은 새로운 것이 우연한 만남에서 시작됐다고 합니다. 시간을 정해놓고 하는 회의보다는 필요에 따라, 목적에 따라 꼭 필요한 회의만 하는 것을 제도화하면 어떨까요?

 

애빌린의 역설 극복은 단순히 회사 생활만 해당되는 것은 아닙니다. 어떤 선택을 내릴 때도 스스로 판단하기보다는 전문가의 의견이나 주변의 충고, 인터넷의 정보 등에 의존하는 경우가 너무나 많죠. 스스로는 “인생의 주인공은 바로 나 자신”이라고 하지만 과연 실제로 그렇게 살고 있는지는 의심스럽기도 합니다. 하다못해 작은 일조차 스스로 판단하고 결정하는 때가 없는 것은 전문가의 조언을 구하기 때문입니다.

 

영국의 소설가이자 비평가인 조지 버나드 쇼는 “사람들은 1년에 2~3번도 생각이란 걸 하지 않지만, 나는 일주일에 1~2번의 생각만으로 세계적인 명성을 얻었다”고 말한 바 있습니다.

 

쇼가 말한 ‘생각’이란 대단하거나 철학적이거나 어려운 것이 아닙니다. 자신만의 생각을 스스로 하는 것, 삶에 대한 주관을 가져야 한다는 뜻입니다.

 

아무도 원하지 않았는데 애빌린까지 가는 황당한 일을 겪지 않도록 스스로의 철학을 가져야 합니다. 윤석열 대통령과 정부 관계자들에게도 꼭 해주고 싶은 이야기입니다.

 

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